At give mennesker bedre værktøjer er én ting. At skabe rammerne for, at de kan bruge dem på nye måder, er noget andet.
Vi giver medarbejdere adgang til stadig mere kraftfulde AI-værktøjer. Værktøjer, der kan generere idéer, analysere information, skrive kode, skabe billeder og hjælpe mennesker med at løse problemer hurtigere. Derfor kan det være nærliggende at antage, at bedre værktøjer automatisk fører til mere innovation. Men gør de det?
På Arendalsuka, Norges årlige samlingspunkt for offentlig debat og samtaler om de temaer, der former erhvervsliv og samfund, gav sessionen “KI, psykologi og hysteri – 5 Ingredients for Workplace Innovation” et forfriskende enkelt perspektiv.
Da samtalen handlede om, hvad der kan fremme kreativitet og nye idéer, fortalte en deltager om sine eksperimenter med AI og forskellige løsninger til kodning. Men da hun blev spurgt, hvilke værktøjer der fungerede bedst for hende, vendte hun tilbage til noget langt mere velkendt:
Kaffe og samtaler.
Det var et lille øjeblik, men det indfangede noget vigtigt. AI kan give mennesker helt nye muligheder. Men innovation opstår ikke alene, fordi mennesker har adgang til kraftfuld teknologi. Medarbejderne har også brug for de rette rammer for at kunne gøre noget nyt med den.
Det er nemt at give medarbejderne adgang til AI
Meget af samtalen om AI på arbejdspladsen handler i øjeblikket om værktøjer. Hvilke AI-værktøjer skal medarbejderne have adgang til? Hvad kan de bruge dem til? Hvilke kompetencer har de brug for? Og hvordan kan vi understøtte, at medarbejderne tager dem i brug? Det er vigtige spørgsmål. Men adgang til et værktøj er ikke det samme som at ændre måden, vi arbejder på.
En medarbejder kan have adgang til de bedste AI-værktøjer og stadig bruge hver dag på at gå fra møde til møde, svare på beskeder og arbejde sig igennem en lang liste af opgaver. Hvor er der plads til at eksperimentere? Et af de temaer, der gik igen i samtalen på Arendalsuka, var tid. Kreativitet kan ikke være noget, medarbejderne forventes at finde tid til, når alle andre opgaver er løst. Hvis organisationer reelt ønsker, at medarbejderne skal udforske nye måder at arbejde på, må de også skabe plads til det.
Det betyder ikke nødvendigvis, at organisationen skal lancere et stort innovationsprogram. Det kan være så enkelt som at give medarbejderne tid til at spørge: Kan vi gøre dette anderledes nu?
Innovation starter hos de mennesker, der forstår arbejdet
Et andet interessant punkt fra sessionen var risikoen ved at få innovation til at lyde som en specialistopgave. Det kan være fristende at etablere innovationsteams, udpege innovationsansvarlige og placere ansvaret for at finde nye måder at arbejde på hos en mindre gruppe mennesker. Specialistviden har bestemt en rolle. Men mange af de bedste muligheder for at forbedre arbejdet er synlige for de mennesker, der allerede udfører det. De ved, hvilke processer der skaber frustration De ved, hvilke opgaver der tager for lang tid. De ved, hvilken information der er svær at finde.
Og de ved, hvilke tilsyneladende små problemer der opstår igen og igen. Som en af deltagerne argumenterede for under sessionen, er de mennesker, der har domæneviden, ofte også dem, der er bedst placeret til at stille de rigtige spørgsmål. Det bliver særligt relevant i arbejdet med AI. I stedet for kun at spørge “Hvad kan denne AI?” kan organisationer starte med et andet spørgsmål:
“Hvilke problemer ved vores medarbejdere allerede, at vi har brug for at løse?” Teknologien bliver dermed et værktøj til at undersøge svaret, snarere end selve udgangspunktet. Der skal være plads til at tage fejl. Der er endnu en udfordring ved at bede medarbejdere om at innovere. Innovation betyder også, at ikke alle idéer og forsøg virker. Dårlige idéer. Mislykkede eksperimenter. Ufærdige første forsøg. Spørgsmål, der viser sig ikke at føre nogen steder hen.
Det er ikke en fejl i processen. Det er en del af den. I sessionen blev det koblet til psykologisk tryghed. Når medarbejdere er bekymrede for at gøre noget forkert, fremstå dårligt eller blive bedømt, bliver det langt sværere at eksperimentere. Diskussionen viste, hvordan stress og frygt kan begrænse vores fokus, netop når kreativ problemløsning kræver, at vi undersøger flere muligheder.
Og her skaber AI en interessant spænding. Organisationer ønsker, at medarbejderne eksperimenterer med en ny teknologi, hvis muligheder endnu ikke er fuldt kendte. Samtidig kan der være stor usikkerhed om, hvad medarbejderne bør bruge den til, hvad der er acceptabelt, og hvad der sker, hvis noget går galt. Derfor er det ikke nok at give medarbejderne adgang til et AI-værktøj. De har også brug for tydelige rammer, og tilstrækkelig frihed inden for dem til at kunne eksperimentere.
For HR og ledere betyder det, at de skal skabe rammer, hvor medarbejderne kan sige: “Jeg prøvede det her. Det virkede ikke. Det her lærte jeg af det.”
Nogle gange kræver alvorlige problemer en mindre alvorlig tilgang.Et af de mere uventede temaer i sessionen var humor. Når organisationer står over for svære problemer, har vi ofte en tendens til at blive mere alvorlige. Vi har brug for et svar. Der er budgetter at tage hensyn til. Der er tidsfrister. Og der kan være kunder, medarbejdere eller borgere, som afhænger af resultatet. Men diskussionen handlede også om, hvordan et meget stærkt fokus på at løse et problem kan begrænse vores måde at tænke på.
Humor og leg kan hjælpe med at bryde det mønster. Stil et absurd spørgsmål. Se på problemet fra et helt andet perspektiv. Foreslå en idé, du ved ikke vil virke, for at se, hvor den fører samtalen hen. Målet er ikke at gøre alvorlige problemstillinger mindre vigtige. Det handler om at skabe plads til at tænke anderledes. Det er særligt relevant med AI, fordi teknologien gør det hurtigt og billigt at eksperimentere. Du kan undersøge en idé, udfordre den, skabe alternativer og forkaste dem igen på få minutter. Men medarbejderne skal stadig føle sig trygge ved at gøre det.
AI er et værktøj, ikke en innovationsstrategi
På et tidspunkt under sessionen blev AI sammenlignet med en pensel eller en hammer: et værktøj, der hjælper dig med at skabe noget, snarere end noget der i sig selv er kreativt. Det er en nyttig skelnen. AI kan gøre det markant nemmere at teste idéer.
Det kan hjælpe en medarbejder uden erfaring med programmering med at bygge en prototype. Det kan give medarbejdere et udgangspunkt, når de sidder foran en tom side. Og det kan hjælpe teams med at udforske muligheder, som tidligere ville have krævet langt mere tid eller specialiseret viden. Men intet af det fortæller en organisation, hvad der er værd at forbedre. Det kræver stadig mennesker, der forstår arbejdet. Mennesker, der lægger mærke til problemet. Mennesker, der stiller spørgsmål. Mennesker, der taler med hinanden. Og mennesker, der har tid og tillid nok til at prøve noget andet.
Her spiller HR en rolle
AI-adoption bliver ofte omtalt som en teknologisk forandring. Men hvis organisationer reelt ønsker, at medarbejderne skal bruge AI til at forbedre måden, de arbejder på, handler det også i høj grad om mennesker. Har medarbejderne tid til at eksperimentere? Forstår de rammerne for, hvordan AI må bruges? Kan de dele idéer, der endnu ikke er færdigudviklede, uden at være bekymrede for, hvordan de bliver opfattet? Er lederen trygge ved eksperimenter, der ikke straks skaber resultater?
Bliver de mennesker, der er tættest på arbejdet, spurgt om, hvad der kan forbedres? Og har teams mulighed for at lære af hinandens eksperimenter, i stedet for at medarbejderne hver især skal finde ud af, hvordan de kan bruge AI? Det er spørgsmål om kultur, ledelse og måden, vi arbejdee på. Med andre ord er det også spørgsmål, som HR spiller en vigtig rolle i.
Bedre værktøjer kræver de rette miljø
Bedre værktøjer kræver de rette rammer. De fem ingredienser, der blev diskuteret under sessionen på Arendalsuka, var sted, tid, værktøjer, tillid og humor. De blev præsenteret som ingredienser til kreativitet og innovation – ikke som en model for arbejdet med AI. Men den tankegang er også relevant, når organisationer tager AI i brug på arbejdspladsen. Vi har aldrig haft mere avancerede værktøjer til at skabe, eksperimentere og løse problemer.
Det betyder ikke, at innovation automatisk følger med. Organisationer skal stadig give medarbejderne plads til at tænke. Tid til at udforske. Tillid til at eksperimentere. Muligheder for at arbejde sammen med andre. Og plads til indimellem at prøve noget, der ikke virker. For i sidste ende er det ikke AI, der gør en organisation innovativ. Det gør mennesker. AI kan give dem nye muligheder for at gøre det.
Om denne artikel
Denne artikel er en del af vores serie Den menneskelige side af AI, som er inspireret af sessioner på Arendalsuka, Norges årlige samlingspunkt for offentlig debat og diskussion om emner med betydning for erhvervsliv og samfund.
Artiklen bygger på sessionen “KI, psykologi og hysteri” med Kjell-Vidar Åhman Teig, Innovation Lead hos Yulieta by Innocode, og Vidar Ulset, Associate Professor of Psychology and Clinical Psychologist. Sessionen undersøgte, hvad psykologi, innovation og praktisk erfaring kan lære os om at skabe en sund kultur for innovation og teknologisk forandring.
Kilde: Arendalsuka – KI, psykologi og hysteri
