Att ge människor bättre verktyg är en sak. Att skapa förutsättningar för dem att arbeta på nya sätt är en annan. Vi ger medarbetare allt kraftfullare AI-verktyg. Verktyg som kan generera idéer, analysera information, skriva kod, skapa bilder och hjälpa människor att lösa problem snabbare. Det vore lätt att anta att bättre verktyg automatiskt leder till mer innovation. Men gör de det?
Under samtalet ”KI, psykologi og hysteri: 5 ingredienser för innovation på arbetsplatsen” på Arendalsuka, Norges årliga mötesplats för samhällsdebatt om frågor som formar näringsliv och samhälle, kom en kommentar som gav ett befriande enkelt perspektiv.
När diskussionen kom in på verktyg för kreativitet berättade en av deltagarna att hon experimenterade med AI och kodverktyg. Men när hon fick frågan vilka hennes bästa verktyg var, landade hon i något betydligt mer välbekant:
Kaffe och samtal.
Det var ett litet ögonblick, men det fångade något viktigt. AI kan ge människor helt nya förmågor. Men innovation uppstår inte bara för att människor har tillgång till kraftfull teknik. De behöver också rätt förutsättningar för att göra något nytt med den.
Mycket av samtalet om AI på arbetsplatsen handlar i dag om verktyg. Vilken AI ska medarbetarna ha tillgång till? Vad får de använda den till? Vilka färdigheter behöver de? Hur får vi fler att börja använda den? Det är viktiga frågor. Men att ha tillgång till ett verktyg och att förändra hur arbetet faktiskt görs är två olika saker.
En medarbetare kan ha tillgång till de bästa AI-verktygen som finns och ändå tillbringa varje dag med att gå från möte till möte, svara på meddelanden och beta av en lång lista med befintliga uppgifter. Var får experimenterandet plats? Ett av de teman som löpte genom samtalet på Arendalsuka var tid. Kreativitet kan inte alltid vara något medarbetare förväntas klämma in när allt annat är klart. Om organisationer verkligen vill att människor ska utforska nya arbetssätt måste de ge utrymme för det.
Det behöver inte innebära att man drar i gång ett stort innovationsprogram. Det kan helt enkelt handla om att ge människor lov att lägga tid på frågan: Skulle vi kunna göra det här annorlunda nu?
En annan intressant poäng under samtalet var risken med att få innovation att låta som en specialistaktivitet. Det kan vara lockande att skapa innovationsteam, utse innovationsansvariga och lämna över ansvaret för att hitta nya arbetssätt till en liten grupp. Specialistkompetens har absolut sin plats. Men många av de bästa möjligheterna att förbättra arbetet syns tydligast för dem som redan gör det. De vet vilka processer som skaver. De vet vilka uppgifter som tar för lång tid. De vet vilken information som är svår att hitta.
Och de vet vilka till synes små problem som dyker upp gång på gång. Som en av deltagarna uttryckte det är de som har verksamhetskunskapen ofta också de som är bäst rustade att ställa rätt frågor. Det blir särskilt intressant med AI. I stället för att bara fråga ”Vad kan den här AI:n göra?” kan organisationer börja i en annan fråga: ”Vilka problem vet våra medarbetare redan att vi behöver lösa?” Tekniken blir då ett verktyg för att utforska svaret, snarare än utgångspunkten.
Det finns ett annat problem med att be medarbetare att vara innovativa. Innovation innebär att ta fram saker som inte fungerar. Dåliga idéer. Misslyckade experiment. Konstiga första försök. Frågor som visar sig inte leda någonstans. Det är inget fel i processen. Det är en del av den. Under samtalet kopplades detta till psykologisk trygghet. När människor oroar sig för att göra fel, framstå som dumma eller bli dömda blir det mycket svårare att experimentera. Diskussionen lyfte hur stress och rädsla kan snäva in vår uppmärksamhet, när kreativ problemlösning tvärtom kräver att vi utforskar fler möjligheter.
Och här skapar AI en intressant spänning. Organisationer vill att medarbetarna ska experimentera med en ny teknik vars möjligheter fortfarande håller på att ta form. Samtidigt kan det finnas stor osäkerhet kring vad medarbetarna ska göra med den, vad som är okej och vad som händer om något går fel. Att ge människor ett AI-verktyg räcker alltså inte. De behöver också ramar som de förstår, och tillräcklig frihet inom de ramarna för att kunna experimentera. För HR och chefer innebär det att skapa en miljö där människor kan säga: ”Jag testade det här. Det fungerade inte. Det här lärde jag mig.”
Ett av de mer oväntade temana under samtalet var humor. När organisationer står inför svåra problem är vår instinkt ofta att bli mer allvarliga. Vi behöver ett svar. Det handlar om budgetar. Det finns deadlines. Det kan finnas kunder, medarbetare eller medborgare som är beroende av resultatet. Men diskussionen visade hur ett intensivt fokus på att lösa ett problem också kan snäva in sättet vi tänker kring det. Humor och lekfullhet kan hjälpa till att bryta det mönstret. Ställ en absurd fråga. Se på problemet ur ett helt annat perspektiv. Föreslå en idé som du vet inte kommer att fungera, bara för att se vart den tar samtalet.
Syftet är inte att göra allvarligt arbete trivialt. Det är att skapa tillräckligt med utrymme för att människor ska kunna tänka annorlunda. Det blir särskilt relevant med AI, eftersom tekniken gör det billigt och snabbt att experimentera. Du kan utforska en idé, utmana den, skapa alternativ och kasta dem inom loppet av några minuter. Men människor behöver fortfarande känna sig bekväma med att göra det.
Vid ett tillfälle under samtalet jämfördes AI med en pensel eller en hammare: ett verktyg som hjälper dig att skapa något, snarare än något som i sig är kreativt. Det är en användbar distinktion. AI kan göra det betydligt enklare att testa idéer. Den kan hjälpa någon utan kodvana att bygga en prototyp. Den kan ge en medarbetare en startpunkt när hen stirrar på ett tomt papper. Den kan hjälpa team att utforska möjligheter som tidigare hade krävt mycket mer tid eller specialistkunskap.
Men inget av detta säger något om vad som är värt att förbättra. Det kräver fortfarande människor som förstår arbetet. Människor som lägger märke till problem. Människor som ställer frågor. Människor som pratar med varandra. Och människor som har tillräckligt med tid och förtroende för att pröva något nytt.
AI-införande diskuteras ofta som en teknisk förändring. Men om organisationer verkligen vill att medarbetarna ska använda AI för att förbättra hur arbetet görs, finns det också en betydande mänsklig dimension.
Har medarbetarna tid att experimentera? Förstår de var gränserna går? Kan de dela halvfärdiga idéer utan att oroa sig för att framstå som dumma? Är cheferna bekväma med experiment som inte ger resultat direkt? Får de som står närmast arbetet frågan om vad som skulle kunna bli bättre? Och har teamen möjlighet att lära av varandras experiment, i stället för att alla upptäcker AI på egen hand?
Det är frågor om kultur, ledarskap och arbetssätt. Med andra ord är det också frågor för HR.
De fem ingredienser som diskuterades under samtalet på Arendalsuka var plats, tid, verktyg, tillit och humor. De presenterades som ingredienser för kreativitet och innovation, inte som ett ramverk för AI. Men det finns något värdefullt i att tillämpa det tänkandet på dagens rusning mot AI på arbetsplatsen. Vi har aldrig haft kraftfullare verktyg för att skapa, experimentera och lösa problem. Det betyder inte att innovationen kommer av sig själv.
Organisationer behöver fortfarande ge människor utrymme att tänka. Tid att utforska. Tillit att experimentera. Möjligheter att arbeta tillsammans med andra. Och lov att ibland komma fram till något som inte fungerar. För i slutändan är det inte AI som gör en organisation innovativ. Det är människorna. AI kan bara ge dem några fantastiska nya verktyg att göra det med.
Om artikeln
Den här artikeln ingår i vår serie Den mänskliga sidan av AI, inspirerad av samtal på Arendalsuka, Norges årliga mötesplats för samhällsdebatt om frågor som formar näringsliv och samhälle. Den bygger på samtalet ”KI, psykologi og hysteri” med Kjell-Vidar Åhman Teig, innovationsansvarig på Yulieta by Innocode, och Vidar Ulset, docent i psykologi och legitimerad psykolog. Samtalet handlade om vad psykologi, innovation och praktisk erfarenhet kan lära oss om att skapa en sund kultur för innovation och teknisk förändring.
Källa: Arendalsuka, KI, psykologi og hysteri