Å gi folk bedre verktøy er én ting. Å legge til rette for at de bruker dem på nye måter, er noe annet. Vi gir de ansatte stadig kraftigere AI-verktøy. Verktøy som kan komme med ideer, analysere informasjon, skrive kode, lage bilder og hjelpe folk med å løse problemer raskere. Da er det lett å tro at bedre verktøy automatisk fører til mer innovasjon. Men gjør de det?
På Arendalsuka, den årlige møteplassen for debatt om spørsmål som former næringsliv og samfunn, kom det en kommentar i debatten «KI, psykologi og hysteri – 5 Ingredients for Workplace Innovation» som ga et forfriskende enkelt perspektiv.
Da diskusjonen gikk over til verktøy for kreativitet, fortalte en av deltakerne at hun eksperimenterte med AI og kodeverktøy. Men da hun ble spurt om hva som var de beste verktøyene hennes, landet hun på noe langt mer kjent:
Kaffe og samtaler.
Det var et lite øyeblikk, men det fanget noe viktig. AI kan gi folk helt nye muligheter. Men innovasjon skjer ikke bare fordi folk har tilgang til kraftig teknologi. De trenger også de rette forutsetningene for å gjøre noe nytt med den.
Mye av samtalen om AI på arbeidsplassen handler i dag om verktøy. Hvilken AI skal de ansatte ha tilgang til? Hva kan de bruke den til? Hvilken kompetanse trenger de? Hvordan kan vi få flere til å ta den i bruk? Det er viktige spørsmål. Men tilgang til et verktøy og endringer i måten arbeidet gjøres på, er to forskjellige ting.
En ansatt kan ha tilgang til de beste AI-verktøyene som finnes og likevel bruke hver dag på å gå fra møte til møte, svare på meldinger og jobbe seg gjennom en lang liste med eksisterende oppgaver. Hvor passer eksperimentering inn? Et av temaene som gikk igjen under debatten på Arendalsuka, var tid. Kreativitet kan ikke alltid være noe de ansatte skal presse inn når alt annet er gjort. Hvis virksomheter virkelig vil at folk skal utforske nye måter å jobbe på, må de sette av tid til det.
Det betyr ikke nødvendigvis å starte et stort innovasjonsprogram. Det kan rett og slett handle om å gi folk lov til å bruke tid på å spørre: Kan vi gjøre dette annerledes nå?
Et annet interessant poeng i debatten var faren ved å få innovasjon til å framstå som en spesialist-aktivitet. Det kan være fristende å opprette innovasjonsteam, utnevne innovasjonsledere og gi en liten gruppe ansvaret for å finne nye måter å jobbe på. Spesialistkompetanse har absolutt sin plass. Men mange av de beste mulighetene til å forbedre arbeidet er synlige for dem som allerede gjør det. De vet hvilke prosesser som er frustrerende. De vet hvilke oppgaver som tar for lang tid. De vet hvilken informasjon som er vanskelig å finne.
Og de vet om hvilke tilsynelatende små problemer som dukker opp igjen og igjen. Som en av deltakerne påpekte i debatten er det ofte de med fagkunnskapen som også er best rustet til å stille de riktige spørsmålene. Det blir særlig interessant med AI. I stedet for bare å spørre «Hva kan denne AI-en gjøre?», kan virksomheter starte med et annet spørsmål: «Hvilke problemer vet medarbeiderne våre allerede at vi må løse?» Da blir teknologien et verktøy for å utforske svaret, ikke selve utgangspunktet.
Det finnes et annet problem med å be ansatte om å innovere. Innovasjon innebærer å lage ting som ikke fungerer. Dårlige ideer. Mislykkede eksperimenter. Rare første forsøk. Spørsmål som viser seg ikke å føre noen vei. Det er ikke en feil i prosessen. Det er en del av den. Debatten koblet dette til psykologisk trygghet. Når folk er redde for å gjøre feil, virke dumme eller bli dømt, blir det mye vanskeligere å eksperimentere. Diskusjonen viste hvordan stress og frykt kan snevre inn oppmerksomheten vår, nettopp når kreativ problemløsning krever at vi utforsker flere muligheter.
Og AI skaper et interessant spenningsforhold her. Virksomheter vil at de ansatte skal eksperimentere med en ny teknologi der mulighetene fortsatt er i ferd med å ta form. Samtidig kan det være stor usikkerhet rundt hva de ansatte bør bruke den til, hva som er akseptabelt, og hva som skjer hvis noe går galt. Derfor er det ikke nok å gi folk et AI-verktøy. De trenger også rammer de forstår – og nok frihet innenfor disse rammene til å eksperimentere. For HR og ledere betyr det å skape et miljø der folk kan si: «Jeg prøvde dette. Det fungerte ikke. Dette er hva jeg lærte.»
Et av de mer uventede temaene i debatten var humor. Når virksomheter står overfor vanskelige problemer, er instinktet vårt ofte å bli mer alvorlige. Vi trenger et svar. Det står budsjetter på spill. Det er tidsfrister. Kanskje er kunder, ansatte eller innbyggere avhengige av resultatet. Men diskusjonen viste hvordan et intenst fokus på å løse et problem også kan snevre inn måten vi tenker på det. Humor og lekenhet kan bidra til å bryte det mønsteret. Still et absurd spørsmål. Se på problemet fra et helt annet perspektiv. Kom med en idé du vet ikke vil fungere, bare for å se hvor den tar samtalen.
Målet er ikke å gjøre alvorlig arbeid trivielt. Det er å skape nok rom til at folk kan tenke annerledes. Det blir særlig relevant med AI, fordi teknologien gjør eksperimentering billig og raskt. Du kan utforske en idé, utfordre den, lage alternativer og forkaste dem i løpet av minutter. Men folk må fortsatt føle seg komfortable med å gjøre det.
På et tidspunkt i debatten ble AI sammenlignet med en pensel eller en hammer: et verktøy som hjelper deg å skape noe, ikke noe som er kreativt i seg selv. Det er et nyttig skille. AI kan gjøre det langt enklere å teste ideer. Den kan hjelpe noen uten erfaring med koding med å bygge en prototype. Den kan gi ansatte et utgangspunkt når de sitter med et blankt ark. Den kan hjelpe team med å utforske muligheter som tidligere ville ha krevd langt mer tid eller spesialistkompetanse.
Men ingenting av dette forteller en virksomhet hva som er verdt å forbedre. Det krever fortsatt folk som forstår arbeidet. Folk som legger merke til problemer. Folk som stiller spørsmål. Folk som snakker med hverandre. Og folk som har nok tid og tillit til å prøve noe nytt.
Innføring av AI blir ofte omtalt som en teknologisk transformasjon. Men hvis virksomheter virkelig vil at de ansatte skal bruke AI til å forbedre måten arbeidet gjøres på, har dette også en betydelig menneskelig side. Har de ansatte tid til å eksperimentere? Forstår de hvor grensene går? Kan de dele halvferdige ideer uten å bekymre seg for å virke dumme? Er lederne komfortable med eksperimenter som ikke gir resultater med en gang? Blir de som står nærmest arbeidet, spurt om hva som kan forbedres? Og har team mulighet til å lære av hverandres eksperimenter, i stedet for at alle oppdager AI på egenhånd? Dette er spørsmål om kultur, ledelse og arbeidsformer. Med andre ord er det også spørsmål for HR.
De fem ingrediensene som ble diskutert i debatten på Arendalsuka, var sted, tid, verktøy, tillit og humor. De ble presentert som ingredienser for kreativitet og innovasjon, ikke som et rammeverk for AI. Men det er nyttig å bruke den tankegangen på dagens kappløp om å ta i bruk AI på arbeidsplassen. Vi har aldri hatt kraftigere verktøy for å skape, eksperimentere og løse problemer. Det betyr ikke at innovasjonen kommer av seg selv.
Virksomheter må fortsatt gi folk rom til å tenke. Tid til å utforske. Tillit til å eksperimentere. Muligheter til å jobbe sammen med andre. Og lov til av og til å komme opp med noe som ikke fungerer. For når alt kommer til alt gjør ikke AI en virksomhet innovativ. Det er det menneskene som gjør. Men AI kan gi dem helt nye og kraftfulle verktøy å gjøre det med.
Om denne artikkelen
Denne artikkelen er en del av serien vår Den menneskelige siden av AI, inspirert av debatter under Arendalsuka, den årlige møteplassen for debatt om spørsmål som former næringsliv og samfunn. Den bygger på debatten «KI, psykologi og hysteri» med Kjell-Vidar Åhman Teig, Innovation Lead i Yulieta by Innocode, og Vidar Ulset, førsteamanuensis i psykologi og klinisk psykolog. Debatten utforsket hva psykologi, innovasjon og praktisk erfaring kan lære oss om å skape en sunn kultur for innovasjon og teknologisk endring.
Kilde: Arendalsuka – KI, psykologi og hysteri