Wallenius Wilhelmsen Logistics kundeprofil

Økt konkurransedyktighet med global prestasjonsledelse

Utfordringen
Grunnet økt global konkurranse ønsket WWL å skape en mer prestasjonsorientert
kultur.

Løsningen
WWL utviklet en helhetlig modell for prestasjonsledelse og målstyring som realiseres i sammenheng med medarbeidersamtaleprosessen.

Gevinstene
WWL ser nå at modellen representerer et svært effektivt styringsverktøy for selskapet.


Wallenius Wilhelmsen Logistics (WWL) er et av verdens ledende logistikkselskap, som er eiet av svenske Wallenius Lines og norske Wilh. Wilhelmsen. Med 3300 ansatte over hele verden transporterer selskapet årlig over 3 millioner kjøretøy over sjø og land på 5 kontinenter. Med fokus på verdier, miljø og innovasjon er selskapet en trygg samarbeidspartner i alle verdens hjørner. 

 Last ned pdf av artikkelen

Verdier som konkurransefortrinn 
Økt global konkurranse var drivkraften bak WWLs ønske om å skape en mer prestasjonsorientert kultur. 

– Det er nødvendig å operere med minst like god kvalitet som våre konkurrenter, men helst med færre folk og mer effektive prosesser, forklarer Head of Global Change Management Harald Folkedahl. Derfor ønsket vi å skape en mer prestasjonsorientert kultur. 

I WWL var det naturlig å ta utgangspunkt i menneskene i organisasjonen. 

– Vi er så heldige å ha eiere som er ekstremt opptatt av mennesker og verdier, forteller han. Vi skal ikke kun tjene penger, men vi skal tjene penger på den rette måten. Det er et uttrykt mål at vi skal bli oppfattet som en konstellasjon som leverer ut fra verdier. Vi drar fordel av at eierne er svært tydelige på dette.

Samtidig er organisasjonen svært bevisst hva god HR-ledelse kan tilføre. Organisasjonens konsept for å skape en prestasjonsorientert kultur, som fikk navnet People Performance, tar utgangspunkt i følgende læresetning: How you deliver is as important as what you deliver.  

Konseptet handlet i stor grad om atferd – ikke bare om måloppnåelse, men også om hvordan mål blir nådd. Slik gjør WWL de ansattes atferd til en hjørnesten i selskapets konkurransestrategi. 

Atferd på agendaen 
For å realisere atferd som konkurransefortrinn har WWL utviklet en helhetlig modell som realiseres i sammenheng med medarbeidersamtaleprosessen. 

Medarbeierderne i organisasjonen blir målt på 2 faktorer – 50% for operative mål og 50% for atferdskrav. Ledere blir målt på 3 faktorer – 50% på operative mål, 25% på atferdskrav og 25% på lederegenskaper. Måloppnåelse går direkte på belønningsstruktur og prosessen blir av den grunn tatt meget alvorlig. 

Atferdskravene er utarbeidet med utgangspunkt i selskapets verdier. 

WWLs 5 kjerneverdier  Empowerment. Ansatte blir oppfordret til å ta ansvar og initiativ, gi tilbakemeldinger til hverandre og fokusere på resultater Teaming and collaboration. Ansatte skal dele informasjon og kunnskap, lytte til hverandre, involvere andre og benytte deres erfaring og kompetanse for å finne optimale løsninger. Customer centered. Ved at ansatte forstår kundene og deres behov, vil selskapet bli bedre i stand til å levere tjenester som representerer merverdi for både kundene og lønnsomhet for WWL. Innovation. Ansatte blir oppfordret til å prøve nye ideer, forvenvurdere risiko og implementere hensiktsmessige endringer, samt å lære fra erfaring og søke kontinuerlig utvikling for at selskapet skal kunne tilby konkurransedyktige løsninger. Stewardship. For WWLs ansatte er ærlighet og pålitelighet nøkkelverdier. Det blir forventet at man behandler kolleger rettferdig og med respekt. Videre står respekt og omsorg for både selskapets eiendeler og omverdenen sentralt, likesom fokus på miljø, samfunn og sikkerhet.

Prosessen som er drevet av den enkelte leder med støtte fra HR, følger en beste praksis modell som baseres på egenevaluering med påfølgende lederevaluering, før innkalling til medarbeidersamtale. I samtalen diskuteres måloppnåelse, fremtidige målsetninger og etterlevelse av selskapets verdier og lederprinsipper, før ansatt og leder sammen signerer for gjennomført prosess. Resultatene inngår så i lønnsvurderingen.

– Vi har et solid opplæringskonsept relatert til prosessen, sier Folkedahl. Prosessen leder til synliggjøring og ansvarliggjøring, og det er forventet at man leverer.



Illustrasjon 1. Ved å vurdere den enkeltes etterlevelse av atferdskravene med en tre-trinns skala – med Needs Improvement, Meets expectations og Exceeds expectations som alternativer – og belønne basert på vurderingen – kan WWL påvirke ansattes atferd globalt. Legg merke til hvordan hvordan hvert atferdskrav er knyttet til verdier.

Med innsikt i organisasjonens reelle fokus på verdier er det vanskelig å ikke ta WWL alvorlig når de hevder at organisasjonens verdier styrer hvordan den globale organisasjonen arbeider – med suksess for selskapet, kundene og omverdenen som resultat.

Lederutvikling
For ledere handler det også om ledereffektivitet. Det er forventet at ledere skal være rollemodeller og at de skal sette standarder – selskapets administrerende direktør blir målt etter samme modell. WWLs modell sikrer beste praksis i selskapets
ledelse på alle nivåer. Selskapets tre grunnleggende ledelseskriterier, ”Set direction, Engage people, Achieve results”, danner rammen.

Set direction fokuserer på lederens evne til å sette og kommunisere mål og forventninger og til å involvere andre i planleggings- og oppfølgingsprosesser.

Engage people handler om evnen til å motivere og engasjere medarbeidere, å delegere hensiktsmessig og effektivt, å ta i
bruk medarbeideres erfaring og kompetanse, samt å støtte medarbeidernes utvikling.

Achieve results dreier seg om å oppnå resultater ved å gi kontinuerlig feedback på prestasjoner, å sikre at gode prestasjoner
blir belønnet, og at mangel på prestasjoner har konsekvenser. Evne til kontinuerlig forbedring og til å ta gode og effektive beslutninger settes her på agendaen, inkludert de vanskelige og upopulære valgene.

Illustrasjon 2. Ledelse er ikke enkelt – men i WWL har man oversatt beste praksis for ledelse til et svært hensiktsmessig og gjennomførbart konsept.

Målstyring
Prestasjonsledelse handler ikke kun om atferd. I målstyring har virksomheten funnet et svært effektivt styringsverktøy. Hvert år starter man med utarbeidelsen av regionale strategier i tråd med organisasjonens langsiktige strategi. Målene blir så oversatt til arbeidsmål nedover i organisasjonen, helt ned til den enkelte medarbeider.

– Å jobbe med ”cascading goals” er utrolig effektivt, forteller Folkedahl. Det har vært et stort savn å ikke se hvor man passer inn i det store bildet. Med ”cascading goals” ser de ansatte sammenhengene.

– Det aller viktigste er kanskje at vi nå kan se hvorfor vi ikke har oppnådd enkelte mål. Vi kan måle hvilke aktiviteter som blir gjennomført i forhold til mål, og hvor vi ikke leverer. Slik kan vi se hvor skoen trykker, og tilby støtte i form av opplæring, verktøy eller andre ressurser der dette er nødvendig for å nå målene.



Illustrasjon 3. I CatalystOne har selskapet funnet en løsning som ikke bare gjør det mulig å følge opp individuelle ansatte, men som fungerer som et strategisk styringverktøy.

En tungt forankret løsning
WWLs modell for prestasjonsledelse var et resultat av en svært grundig prosess internt i organisasjonen. Etter et 8 måneders internt prosjekt hvor man kartla og benchmarket beste praksis i ledende globale selskaper ble konseptet utviklet av et dedikert team av selskapets ledere.

– Viktigheten av en grundig prosess i forkant kan ikke undervurderes, påpeker Folkedahl. For at man skal få full effekt i forhold til selskapets forretningsmessige behov er det nødvendig å involvere organisasjonen på alle nivåer. Det er viktig å gi folk noe de har behov for, og ikke presentere en løsning HR-avdelingen har kokt sammen med en leverandør på bakrommet,
sier han.

– Vår løsning for prestasjonsledelse er laget av og for organisasjonen.

– Med kontorer på 5 kontinenter og forretningsaktivitet over hele verden, er WWL et utpreget globalt selskap. Det var nødvendig å sikre at løsningen ville fungere i alle de kulturer og organisasjoner som selskapet favner.

Godt mottatt av organisasjonen
WWL har nå rullet ut modellen i ni land, og Folkedahl kan fortelle om et prosjekt som har blitt svært godt mottatt.


– Dette var en prosess som i høy grad dreide seg om mennesker, og selskapet dro fordel av en eksisterende kultur for å
involvere de ansatte i prosesser der de var berørt.

I en endringsprosess hvor global prestasjonsledelse implementeres, medarbeidersamtaleprosessen endres og nye teknologiske løsninger tas i bruk, kan man fort spore av, men i WWL kan man konkludere med at prosjektet har vært en
suksess.

– Vi har fått utrolig positiv feedback fra organisasjonen, forteller Folkedahl.

– Målet var å ha et system for å følge opp individuelle ansatte, men vi ser nå at vi besitter et styringverktøy for selskapet. 

En enkel og fleksibel løsning 
Valget av CatalystOne var et resultat av en svært grundig prosess, hvor 15 globalt ledende leverandører ble vurdert.

– Utrullingen av CatalystOne har gått hånd i hånd med utrullingen av SAP. Vi ville ikke ha nok et system, men et oppgavespesifikt verktøy som fungerte i samspill med våre eksisterende løsninger. CatalystOne hadde den enkleste løsning for slikt samspill. De var de eneste som ikke oversolgte, men solgte oss en løsning basert på våre behov, forteller Folkedahl. Den enkle koblingen mellom SAP og CatalystOne var viktig.

Folkedahl er svært fornøyd med CatalystOne både som teknologi og som samarbeidspartner.

– De er ekstremt fleksible og løsningen er åpen for lokale behov.

– Man får de fordeler som følger en velprøvet løsning, samtidig som løsningen kan tilpasses selskapets spesifikke behov, konkluderer han.